Úvod
Období pandemie coronaviru, které nás v minulých měsících zastihlo často zcela nepřipravené, prověřilo mnohé profese, ke kterým můžeme zodpovědně zařadit i facility management. Aniž bych jakkoliv zpochybňoval význam lékařů, hygieniků, záchranářů a dalších profesí, které na svých bedrech nesly hlavní tíhu tohoto období, musím konstatovat, že facility manažeři měli též svůj významný podíl na zvládnutí tohoto období. Mrzí mě, že jejich zásluhy nejsou nijak zmiňovány, i když bez jejich participace by dnešní situace byla podstatně komplikovanější. V tomto příspěvku si připomeňme pár zjištění, která bychom měli zapracovat do přípravy na případné další krize, které jistě někdy nastanou.
Pandemický či epidemiologický plán
Mnohé organizace, dovolím si tvrdit, že naprostá většina, neměly epidemiologické nebo pandemické plány připravené vůbec, nebo je měly připravené nedostatečně. Pandemický plán je vyšší úrovní epidemiologického plánu, který se obvykle spouští v dobách standardního chřipkového období (níže v textu je tento výraz občas nahrazen obecnějším termínem krizový plán; v tomto textu je však míněn jako epidemiologický/pandemický plán). Uplynulá doba COVID-19 však měla celosvětový dopad, a tak byl klasický epidemiologický plán nedostačený a bylo potřeba použít jeho vyšší pandemickou verzi. Tyto plány spadají do oblasti krizových plánů, kam patří například povodňový plán, opatření pro případ vichřic či extrémních bouří, plán pro zdolávání mimořádných událostí, plán zdolávání požárů a operativní karta zdolávání požáru atd. Všechny tyto plány mají jediný cíl – připravit se v době „klidu“ na okamžiky „stresu“. Existují osoby, které v době extrémního zatížení dovedou konat vysoce racionálně a vědí přesně, co je prioritní. Bohužel jich není mnoho a často jsou v době krize nedostupné. Proto jsou vytvářeny tyto plány, které jasně vymezují priority, postupy, úkoly, zodpovědné osoby, pravomoci a povinnosti. Plány by měly nejen popsat možné situace a způsob jejich zdolávání, jaké prostředky použít a kdo a kdy má toto zajistit. Nedílnou součástí a řekl bych tou nejvýznamnější je „kontrolní seznam“ (tzv. check list), který krok za krokem stanovuje co, kdy, kde, jak a kdo má provést. Tento seznam by měl být volně dostupný pro všechny dotčené osoby, aby si v něm mohly „odškrtnout“ splněné body. Bohužel tento pandemický plán ve velké většině organizací chyběl, a tak se musela uplatnit naše „vrozená volná tvořivost“, naše schopnost záchranářů, což je pro nás na jedné straně pochvalou (viz šití roušek, míchání dezinfekcí atd.), avšak je to pouze důsledek toho, jak jsme byli opět nepřipravení.
Na závěr úvahy o efektivitě a nutnosti mít epidemiologický/pandemický plán je potřena zdůraznit ještě jednu okolnost. Takovýto plán musí mít každá společnost, která organizuje více osob, jak na straně klientské, tak i poskytovatelské a co je důležité, oba tyto plány musí být zharmonizovány. Pokud tyto plány budou sice existovat „vedle sebe“ a „protistrana“ o nich nebude mít dostatečné informace, pak ve chvíli krize se oba plány minou a může nastat ještě horší situace, než kdyby vůbec nebyly!
Organizace práce
Mimořádná situace nás ze dne na den vyhnala z kanceláří na homeworking. V rámci výuky v rekvalifikačním kurzu facility manažera uvádíme tento typ pracoviště jako něco, co je již obvyklé, ale až proběhlá krize ukázala, že na tuto formu práce byli připraveni pouze někteří pracovníci. Pro velkou část zaměstnancům to bylo něco zcela nového. Prokázalo se, že mnozí si stále vytvářejí „papírové“ podklady, které nemají v digitální formě a najednou byly tyto dokumenty (většinou pracovní poznámky) nedostupné. Druhým aspektem, který se projevil při vysokých počtech externích přístupů do organizací, bylo zatížení ICT center vysokým počtem chráněných přístupů. Toto naštěstí dokázaly ICT útvary spolu s dodavateli ICT systémů rychle zvládnout.
Na druhou stranu se zaměstnanci naučili virtuálně komunikovat. Dodavatelé technologií pro webové meetingy zareagovaly velice rychle a zaměstnanci se naučili tyto technologie používat. Toto může být přínosem na poli „úspor pracovních ploch“. Mnozí zjistili, že lze bez problémů komunikovat pomocí internetu. Tím se více otevírá možnost aplikace sdílených pracovních míst, což umožňuje celkově zmenšit výměry kancelářských prostor. Na druhou stranu již existují studie, které poukazují na sníženou produktivitu práce při homeworkingu (hovoří se až o 10 %). Je proto nezbytné, nastavit si pro tyto účely modifikované systémy řízení a kontroly výkonu práce virtuálně řízených pracovníků.
Sociální odstup
COVID-19 přinesl i zcela nové přístupy k pracovištím. V termínech se začal objevovat tzv. „6 feet“ parametr (1,83 m). U nás v EU se specifikoval jako sociální odstup 2 m (někdy 1,5 m). Termín 6 feet se spojoval s výrazy jako „6 Feet Rules „, „6 Feet Workstation“, „6 Feet Routing“, „6 Feet Certificate“. Všechny tyto pojmy mají jedno společné – zajištění odstupu osob na vzdálenost minimálně 6 stop (2 m, resp. 1,5 m). Toto je bezpečná vzdálenost, která byla stanovena jako minimální pro zamezení či výrazné omezení přenosu viru mezi osobami. Tento parametr se nejdříve přenesl na povinnost zajistit potřebný odstup jednotlivých pracovišť mezi sebou, později na odstup osob na komunikaci (chodbách) a následně i v jídelnách a restauracích. „6 Feet“ systém se nyní zavádí i do návrhu kanceláří a pracovních prostor tak, aby tyto prostory již nemusely být v době epidemie přestavovány.
Úklid a hygiena
Zkušenosti z minulých měsíců nám odhalují několik poznatků. Předně se výrazně zvýšily nároky na hygienu a čištění. Některé profese a procesy nebylo možno odkázat do homeworkingu. Markantní to bylo například ve zdravotnictví a sociálních službách. Tyto provozy musely přejít do ultraaseptického módu, ve kterém se všechny prostory průběžně dezinfikovaly a všechny dotykové plochy pravidelně čistily dezinfekcemi. Výrazně se zvýšila spotřeba dezinfekčních prostředků (v prvním období jich byl obrovský nedostatek), v praxi se začaly ověřovat různé formy dezinfekce místností a prostor (např. ozónováním, teplou i studenou mlhou apod.). Všichni si také začali uvědomovat význam osobní hygieny. To spustilo zájem o osobní ochranné prostředky (roušky, respirátory, štíty, rukavice, ale i malá balení dezinfekce na ruce). Na frekventovaných místech se objevily stojany s osobní dezinfekcí a čistota hygienického zázemí se zvýšila na maximum. Mnohé běžné kancelářské prostory se začaly přibližovat svojí čistotou klasickým zdravotnickým místnostem. Úklidové společnosti a úklid jako takový získal na respektu, i když to ve sdělovacích prostředcích nebylo znát.
Odpadové hospodářství
V době zvýšené hygienické zátěže se mnohé odpady přesunuly z oblasti komunální do rizikových „nebezpečných odpadů“ a i nakládání s nimi je řízeno jinými pravidly. Odložená rouška, rukavice či papírový kapesník se stávají nebezpečným odpadem a musí s nimi být i takto nakládáno. To se týká nejen oblasti úklidu prostor a vyhrazení speciálních sběrných míst, pokračuje to i ve shromažďování a likvidaci těchto odpadů. V krizových plánech je třeba tuto potřebu přesně specifikovat, popsat a v patřičnou chvíli i zajistit. V plánech je potřeba popsat i následné zrušení takovýchto mimořádných opatření!
Technologie interního prostředí
Krizový stav přinesl i mnohé změny do provozu technologií prostředí. U vchodů se objevily termokamery (někde dočasně, někde již natrvalo). Režim technologií budov bylo nutno přizpůsobit krizovému stavu. U budov, které byly zavřené, nebo fungovaly ve sníženém krizovém režimu, bylo potřeba upravit provozní režimy. Například míchání interního vzduchu s přisáváním čerstvého z exteriéru bylo potřeba odstavit a bylo možno nasávat pouze venkovní vzduch. Interní cirkulace byla možná pouze v systémech, kde filtry umožnily úplný záchyt choroboplodných virů (HEPA filtry). Pokud toto nebylo zaručeno, musela se ventilace vyřadit z provozu (podmínkou však byla možnost přirozeného větrání). Vzhledem k tomu, že nás tato krize zastihla v jarním období, minula nás nutnost řešit režimy extrémního chladu či horka. Je ale potřeba se poučit a nenechat se příště zaskočit. V epidemiologických/pandemických plánech musí být na tyto režimy pamatováno a musí být předem definováno, kdy a jak jednotlivé režimy přenastavit či odpojit.
Krizové období však umožnilo i některé pozitivní procesy. Technologie mohly být díky sníženým potřebám prostor prohlédnuty, opraveny či seřízeny snadněji, než by to bylo možné v běžném zatížení. Samozřejmě bylo potřeba dodržovat předem nastavené revize a kontroly. T žádná krize nebo pandemie nemohla zastavit a pokud ano, pak pouze na minimální, později obhajitelné, období. I toto by mělo být specifikováno v krizovém plánu tak, aby v případě vzniku epidemie/pandemie nebylo pochyb, jak postupovat.
ICT zajištění
Již dříve jsme se zmínili o ICT prostředcích. V době epidemie/pandemie se nároky na ICT technologie výrazně zvyšují. Kromě již popsané potřeby zajistit virtuální provoz s externími pracovníky je zde i nezbytnost provozovat „prozatímní“ poloprázdné kanceláře a budovy. Současně jsou v provozu systémy řízení chytrých budov a jejich technologií, musí být podporována interní pošta a datové sklady. Většina těchto systémů již dnes funguje nezávisle na vlastních ICT centrech, hojně se využívají cloudová úložiště, avšak v případě virtuálních pracovišť je potřeba povýšit „zabezpečené komunikační linky“.
Bezpečnost
První oblast bezpečnosti jsme zmínili již v oblasti zajištění virtuální komunikace a zajištění dat s ní související. Kromě ICT bezpečnosti jsme již upozornili na osobní bezpečnost (zejména v souvislosti s hygienou). Již běžně zmiňované „chráníš sebe, chráníš druhé“ odkazuje na používání masek, respirátorů, štítů, rukavic či dokonce ochranných oděvů. V krizových plánech musí být předem stanovena povinná minimální zásoba, podmínky její obměny a měly by být předjednány i případné nákupní kanály.
O čem ještě nebyla řeč je ostraha v době takovýchto krizí. V provozech se sníženým počtem pracovníků, případně uzavřených objektech musí být stále zajišťována ostraha. V těchto případech je recepční služba omezena, nebo úplně zastavena a její roli přebírá právě ostraha. V jiných prostorách však může být provoz naopak zintenzivněn a ostraha proti vniknutí „infikovaných osob“ do objektů povýšena. Toto vše musí být opět předepsáno v příslušných krizových plánech. Ostraha tak neplní funkci pouze provozní, ale povyšuje se i její role protiepidemiologická.
Energetika
Odstavení budov, či snížení jejich provozního zatížení se projevuje i ve spotřebě energií a médií. Mnohé organizace mají nastaveny odběrové charakteristiky, které odpovídají očekávaným spotřebám provozu. V případě odstávky objektů (zejména výrobních provozů), dochází k neplnění dojednaných limitů a organizace se tak dostávají do rizik pokut či mimořádných dodatečných nákladů za neplnění. Je proto nezbytné mít smluvně dojednáno, jak bude řešen vztah odběratele a dodavatele v takovýchto krizových situacích. Řešení až v době probíhající krize může být velice svízelné.
Zdravotní opatření
Každá organizace by měla být připravena na krizový stav – na epidemii či dokonce pandemii. Z pohledu zdravotního jsou zde již zmíněné zásoby OOP (osobních ochranných prostředků), dále se jedná o proškolení pracovníků v oblasti základních hygienických postupů (jak si mýt a dezinfikovat ruce, jak nasazovat a snímat OOP, jak dodržovat sociální odstup atd.).
Neméně významnou složkou zdravotních opatření je i organizace práce vedoucích manažerů v krizových situacích. Je nezbytné je včas proočkovat. Vyhradit pro vedení bezpečnou prostoru, kde bude zvýšená ochrana proti zavlečení viru a zajistit takový režim, aby v případě nakažení nebyli vyřazeni všichni vrcholoví manažeři současně. Cílem je zajištění kontinuálního řízení organizace po celou dobu krize.
Smluvní zajištění
Krizové zajištění FM služeb by mělo být zakotveno ve všech smlouvách s FM poskytovateli a s dodavateli prostředků pro zajištění interních služeb. Jak již bylo výše uvedeno, jak klient, tak i FM poskytovatel by měli mít vzájemně sladěné krizové plány a v nich krizové scénáře, podle kterých v jednotlivých stupních krize budou postupovat. Přesto je pro klienta (odběratele služby) vhodné zajistit si „náhradní“ poskytovatele a dodavatele prostředků pro případ výpadku smluvního partnera. I sebelépe spolupracující dodavatel se může v době krize dostat do situace, kdy jeho služby budou nekvalitní či zcela vypadnou a pak tito „náhradní“ smluvní partneři budou potřebnou záchranou. V případě jediného integrovaného FM poskytovatele je takováto „náhrada“ obtížně proveditelná, lépe se to domluví v případě dvou vyrovnaných FM poskytovatelů (např. regionálně odlišných). U jednoho integrovaného FM poskytovatele zase bývá vyšší jistota, že se jedná o dobře zajištěnou společnost a pak tato nutnost „náhrady“ nebývá potřeba.
Závěr
Zajisté máte i vy mnohé zkušenosti z právě proběhlého období. Těch pár postřehů, které jsem zde nastínil, je pouze střípkem know-how, které jsme v uplynulých měsících získali. Mohu-li shrnout to nejdůležitější zjištění ze všech, pak je to absolutní absence připravenosti velké většiny z nás. Jako vždy řešíme problémy až když nastanou a nedokážeme si připravit příslušné krizové plány a navzájem je zkoordinovat. V tomto případě se jednalo o epidemiologicko-pandemický plán. Obdobnou připravenost však musíme mít i pro povodně, extrémní bouřky a vichřice, požáry (zde jsou naše legislativní předpisy naštěstí přísné) či jiné mimořádné situace. Pro každou tuto situaci je potřeba vypracovat příslušný krizový plán (plán zdolávání), který musí být v pravidelných intervalech ověřován a v případě změn aktualizován. Plán však sám nepostačuje, je potřeba příslušně proškolit vedení i všechny pracovníky, aby věděli kdy, co, jak a kde bude v krizi fungovat a jaká je jejich role či co mají vlastně dělat. Takovéto proškolení by mělo být občas i prověřeno zkušebním poplachem obdobně jako při požárním cvičení (samozřejmě úměrně případným možným rizikům).
Autor: Ing. Ondřej Štrup
Praha, 14. 7. 2020