Webinář “Základy facility managementu”

Ve středu 18. 8. 2021 proběhl další webinář o “Základech facility managementu“. Tento 4hodinový online webinář je postavený na základech úvodního dne rekvalifikačního kurzu facility manažera, v zhuštěné formě seznamuje posluchače s celou oblastí moderního přístupu k podpůrným službám v organizacích (facility management službám). Přednáška seznamuje s obsahem a významem základních facility management standardů (EN 15221 a ISO 41000), tyto standardy provazuje s jejich uplatněním do praxe. Přednáška je dále doplněna informacemi o možných formách počítačové podpory, o nových trendech v přístupu k problematice facility managemntu. Podle vyjádření posluchačů webinář zcela spolnil jejich očekávání. Pro další potenciální zájemce o tento webinář je jeho další opakování vyhlášeno na středu 22. 9. 2021. Registrovat se můžete na https://www.fminstitute.cz/produkt/zaklady-fm/.

Pro odborníky,  kteří mají zájem o komplexní vzdělávání a následnou certifikaci manažera v oboru facility management je připraven 15denní rekvalifikační kurz, který začíná ve středu 29. 9. 2021. Registrovat se na tento kurz můžete na https://www.fminstitute.cz/produkt/rk-fm-podzimni-termin/.

/by

Kdo jsou facility manažeři a proč je organizace stále více potřebují?

Profese facility manažera je ve světě stále více vyhledávána. V zahraničních univerzitách existují katedry facility managementu s renomovanými profesory a docenty, které v některých zemích produkují až 2.000 odborně vzdělaných facility manažerů ročně. V naší zemi žádná katedra neexistuje a výuka facility managementu je velice sporadická. Omezuje se pouze na ojedinělé předměty zaměřené na problematiku facility managementu. V komerční sféře pak existuje pouze jedna oficiální rekvalifikace akreditovaná MŠMT (o ní na konci tohoto příspěvku).

Co je facility management?

Převážná většina dotázaných obvykle odpoví, že přesně nevědí, ale že by to mělo být něco spojeného se správou budov. Tato odpověď má historické kořeny a je ve své podstatě správná, avšak zcela nevystihující dnešní vnímání oboru facility management (dále též FM). První zmínky o tomto oboru nalezneme v USA v sedmdesátých letech minulého století. V té době byl facility management skutečně spojován převážně s provozem a správou budov (obecně prostor). Do Evropy dorazil na přelomu století a nejdříve se rozvinul ve Velké Británii, Holandsku a severských zemích. Nejaktivnější byli facility manažeři v Holandsku, kteří iniciovali vznik svého národního standardu, později EU standardu[1] a konečně významně spolupracovali při tvorbě globálního ISO standardu řízení FM podpory[2].

Původní vnímání facility managementu jako systému správy budov a souvisejících služeb (údržba, úklidy a ostraha) se postupem let, zejména aktivitou Holanďanů a facility manažerů severských zemí, rozvinul do dnešní podoby integrovaného (jednotného) řízení široké škály podpůrných služeb v organizacích (přeneseně „zázemí společností“). Definici a terminologii FM oboru naleznete v odborném FM slovníku zde. Stručné vysvětlení významu oboru i širších souvislostí si lze poslechnout na krátkých YouTube video nahrávkách.

Pro současný facility management je charakteristické jednotné řízení více podpůrných služeb. V praxi to znamená, že systém řízení je veden jedním facility manažerem organizace, který sjednocuje formu dokumentace, smluv a financí, zavádí jednotnou terminologii a standardy. V současnosti je nejčastější formou zajištění nákup od externího poskytovatele (či poskytovatelů), obdobně však lze zajistit FM služby i interně (tzv. in-house), výhodně lze obě formy kombinovat.

Kdo je facility manažer?

Předně musíme rozlišovat facility manažera odběratelské organizace (klienta) a facility manažera poskytovatelské společnosti, tj. dodavatele FM služeb. Poskytovatelský facility manažer je klasický řídící pracovník, jehož základní činností (produktem) je dodávka FM služeb, a proto se nejedná o typické řízení FM podpory, ale o řízení základního podnikání společnosti. Ačkoliv jeho náplň práce je velice podobná „klientskému“ facility manažerovi, jedná se o klasické manažerské úkony vedení společnosti, a proto jeho činnost nebudeme v tomto příspěvku rozebírat.

Pro rozvoj facility managementu je stěžejní kvalitní „interní“ facility manažer na straně odběratele. Jeho základním cílem je „vyladit“ prostředí v organizaci tak, aby jak organizace, tak i jednotliví pracovníci či organizační celky měli optimální pracovní prostředí, a byly pro ně zajištěny podpůrné služby, které jsou pro výkon jejich práce, ale i pro pocit příjemného a udržitelného prostředí nezbytné či žádoucí. Facility manažer proto musí vycházet ze strategie organizace, musí rozumět „výrobním“ cílům své společnosti a chápat cíle, kterých má být dosaženo. Tyto vstupní parametry mu specifikují DYNAMICKÉ POTŘEBY na zajištění „zázemí“, které mají jak jednotliví pracovníci, tak i organizace jako celek či jako jednotlivé její složky. V grafické definici facility managementu (tzv. 5P), která je zobrazena v obrázku na úvod tohoto příspěvku, na ně navazuje 5 základních oblastí, které specifikují obor. Pod pojmem „Procesy“ jsou zde myšleny FM služby, které je potřeba nejdříve vyspecifikovat, dále objednat či zařídit a finálně řídit, resp. kontrolovat (mluvíme o kvalitě služeb). „Prostory“ zde představují původní a dodnes stěžejní komponent facility managementu, kterým je pracoviště (kancelář, dílna, pole atd.). Facility manažer má zařídit a nastavit takové pracovní prostředí, které vyhovuje jak provozně, bezpečnostně, zdravotně a hygienicky, tak i esteticky, sociálně a psychologicky. Pracoviště musí podporovat efektivitu práce a tím zvyšovat produktivitu organizace. „Planeta“ zde symbolizuje udržitelnost, tj. ekologické aspekty pracovního prostředí (obecně jakéhokoliv prostředí o které se facility manažer stará – sportoviště, rekreační prostory apod.). Pojem „Prosperita“ (někdy též „Peníze“) určuje ekonomické mantinely facility manažera. Ten musí vždy vnímat, že jakékoliv prostředky použije, tyto musí vždy vést ke konečné přidané hodnotě organizace jako celku. V této oblasti je ukryt nejčastější prohřešek vedení organizací, které si facility management mylně propojují s nutností za každou cenu ušetřit. Vhodná investice (do kvalitního pracovníka, vhodného software, efektivní technologie, či optimálnější formy řízení) může v konečném důsledku přinést podstatně vyšší přínosy než prosté šetření. V centru všeho je však „Pracovník“ (člověk), který je zde vnímán ve dvou rovinách. Předně jako zákazník facility managementu, pro kterého je třeba vytvořit optimální podmínky. Jako druhou rovinu je třeba vnímat skutečnost, že facility management (FM služby) vykonávají lidé, proto je facility management typickým zástupcem průmyslu, který je obdobně jako B2B či B2C označován zkratkou H2H (Humen to Humen = lidé lidem či lidé pro lidi). Obecně tento obor nazýváme SLUŽBY, v našem případě se však jedná specificky o podpůrné služby v rámci organizace. Ve schématu se dále objevují ještě další entity, jakými jsou „Globalizace“, díky níž se facility management v naší zemi začíná prosazovat a dále „Technologie“, která výrazně ovlivňuje FM obor obdobně jako celé naše hospodářství. Schéma je ukončeno již dříve zmíněnou „Přidanou hodnotou“, která je v našem případě zaměřena na přínosy FM služeb základní činnosti organizace či jedince. Neměříme zde například, či stravování bylo na úrovni „zážitkové gastronomie“, zde záleží na tom, aby zaměstnanec se nasytil tak, aby byl následně schopen nejlépe vykonávat svoji práci a při tom, aby strava byla pozitivně vnímána (nesmí být po obědě ani přesycen, nesmí přejedením usínat, ale nesmí mít ani hlad). Každá FM služba proto musí být optimálně vyladěna tak, aby organizace měla z jejich aplikace finální přínos.

Moderní forma zajištění facility managementu

Všechny moderní trendy FM oboru zmiňují INTEGRACI, jako cíl facility management řízení. Co si pod tímto pojmem představit? Historicky se služby, které nyní prezentujeme jako FM služby, zajišťovaly jednotlivě. Důvody byly dva. Předně na trhu byly převážně specializovaní poskytovatelé služeb (údržby, ostrahy, úklidů, stravování atd.), kteří zajišťovali pouze svou specifickou službu. Současně to bylo i pro odběratele „pohodlnější“. Jednotlivé služby byly vybírány ve výběrových cyklech podle individuální potřeby, výběrová řízení byla jednodušší a na první pohled přehlednější. V konkrétním případě konzultační činnosti autora bylo u jedné společnosti uzavřeno 140 samostatných smluv na FM služby v 10 výrobních závodech. Tyto smlouvy nebyly sjednoceny, každá byla jinak konstruována. Představa jednotného řízení pak byla pouhá fikce, řízení se zredukovalo na „sledování nákladů“ a hašení vzniklých problémů. Jednotlivé služby zde zajišťovalo téměř 100 různých dodavatelů! Protože se jednalo o globální společnost, která integraci FM služeb již zavedla v jiných státech, připravila projekt sjednocení řízení facility managementu i v ČR. Výsledkem byla jedna integrovaná smlouva na několik FM služeb (v prvním cyklu ne na všechny) pro 10 stěžejních výrobních závodů.

Z realizovaného projektu, a tento již není ojedinělý, bylo získáno několik poznatků. Předně se velice rychle dostavily úspory (což přivítalo vedení společnosti), dále se sjednotila evidence majetků (zejména technická), sjednotily se systémy řízení FM služeb, které do té doby byly rozdílné napříč organizací, zavedly se nástroje na sledování kvality FM služeb a uplatňováním postihů za nekvalitu se zvýšila úroveň služeb. Integrací řízení a zavedením počítačové podpory se zjednodušilo řízení a uvolnily se kapacity na snadnější plánování (včetně zpětného hodnocení).

Přechod od neintegrovaného systému do jednotné formy řízení (nejlépe v souladu s ISO 41000) bývá nesnadný a je určitou revolucí ve společnosti. Po prvním smluvním cyklu spolupráce s integrovaným FM poskytovatelem(-li) je již další fáze snazší díky získaným zkušenostem z jednotného řízení i ze sebraných dat.

Jaké má kompetence a povinnosti má facility manažer?

Facility manažer (mějme nyní na mysli manažera na straně odběratele) je zodpovědný za nastavení, přípravu, zajištění, sledování a vyhodnocení široké palety FM služeb. Pokud bychom měly vyjmenovat jeho kompetence, pak by je bylo možno sestavit do 11 oblastí:

  1. Komunikace
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na vývoj a používání plánu FM komunikací.
  • Příslušný facility manažer je schopen připravit a předat zprávy, které napomohou dosažení zamýšleného výsledku.
  1. Havarijní připravenost a udržitelnost
  • Příslušný facility manažer je schopen plánovat, řídit/kontrolovat a podporovat program havarijní připravenosti celé organizace (v současnosti např. pandemickou připravenost a její případné zvládání).
  • Příslušný facility manažer je schopen plánovat, řídit/kontrolovat a podporovat program kontinuity podnikání celé organizace.
  1. Environmentální zajištění a udržitelnost
  • Příslušný facility manažer je schopen plánovat, řídit/kontrolovat a dozorovat úsilí celé organizace k ochraně životního prostředí.
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na závazek udržitelnosti vybudovaného i přírodního prostředí celé organizace.
  1. Finance a podnikání
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na finanční zajištění provozu a rozvoje nemovitostí a zařízení v organizaci.
  • Příslušný facility manažer je schopen spravovat a řídit/dohlížet na finance spojené s FM smlouvami.
  • Příslušný facility manažer je schopen spravovat zadávání veřejných zakázek a zúčtování postupů.
  1. Lidské faktory
  • Příslušný facility manažer je schopen navrhnout a zavést postupy, které podporují výkon a cíle celé organizace.
  • Příslušný facility manažer je schopen navrhnout a zavést postupy, které podporují výkon nemovitostí, zařízení a vybavení organizace.
  1. Vedení a strategie
  • Příslušný facility manažer je schopen vést objekty (nemovitosti) organizace.
  • Příslušný facility manažer je schopen zajistit jemu příslušející vedení tak, aby bylo zajištěn chod celé organizace.
  • Příslušný facility manažer je schopen strategicky plánovat podporu organizace.
  1. Provoz a údržba
  • Příslušný facility manažer je schopen posoudit stav nemovitostí a zařízení.
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na provoz nemovitostí, zařízení a činnosti údržby.
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet zajištění FM služeb (např. parkování, úklidové služby, stravovací služby, recepce, řízení helpdesku, bezpečnosti a ochrany a dalších FM služeb).
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na proces uzavírání smluv na údržbu a ostatní FM služby.
  • Příslušný facility manažer je schopen vyvinout, doporučit a řídit/dohlížet na provozní požadavky plánování interní pohody (řízení teploty, osvětlení, náhradní vybavení a tak dále).
  1. Project management
  • Příslušný facility manažer je schopen plánovat projekty.
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na zajištění projektů.
  • Příslušný facility manažer je schopen vyhodnocovat ukončené projekty a doporučit další rozvoj a opatření.
  1. Kvalita
  • Příslušný facility manažer je schopen rozvíjet a řídit/dohlížet na vytváření a používání standardů a norem pro příslušné nemovitosti a zařízení v organizaci.
  • Příslušný facility manažer je schopen měřit kvalitu poskytovaných služeb.
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na zlepšení pracovních procesů.
  • Příslušný facility manažer je schopen zajistit a kontrolovat soulad s nařízeními předpisů, politik a norem.
  1. Nemovitosti a jejich správa
  • Příslušný facility manažer je schopen vyvinout a implementovat hlavní plán správy a užití nemovitostí.
  • Příslušný facility manažer je schopen řídit/dohlížet na správu nemovitostí a majetku.
  1. Technologie
  • Příslušný facility manažer je schopen plánovat, řídit a spravovat / dohlížet na FM zajištění obchodních a provozních technologií.

Z výčtu kompetencí je patrné, že facility manažer je řídící pozice na strategické úrovni organizace (částečně i taktické), který vedení společnosti garantuje vysokou úroveň zajištění „zázemí“. Díky tomu umožňuje organizaci dosáhnout vyšší produktivitu a tím i významnější zisky a pozici na trhu. Pokud však facility manažer má pouze provozní kompetence, pak toto není schopen zajistit a doopravdy se může soustředit pouze na minimalizaci nákladů, což je dnes bohužel velice obvyklý trend. Ve vyspělých zemích jsou facility manažeři zařazováni do představenstev společností, což vyvolalo potřebu nalézt příslušnou zkratku pozice, kterou je CWO (Chief Workplace Officers).

 

 

Kde nalézt kvalitního facility manažera v ČR?

Jak již bylo výše uvedeno, v ČR neexistuje ucelená výuka na našich univerzitách. Zájemce o FM tak může vystudovat tento obor v zahraničí (ve většině vyspělých zemí již tento obor běžně vyučují), nebo se musí „doškolit“ vlastními silami. Pokud hledají facility manažera jednotlivé organizace (nyní se zaměřujeme zejména na klientské, tj. odběratelské), pak si musí svého stávajícího správce majetku, administrativního manažera či jiného manažera služeb „přeškolit“ na facility manažera. Od roku 2008 již probíhá rekvalifikační vzdělávání manažerů v oboru facility management akreditované MŠMT, ve kterém bylo do roku 2020 certifikováno přes 450 odborníků. Potěšitelné je, že původní skladba posluchačů byla převážně z FM poskytovatelských (tj. dodavatelských) firem, v současnosti mezi posluchači výrazně převažují pracovníci odběratelských (klientských) organizací. Bohužel je mezi posluchači mizivé procento pracovníků ve veřejné a státní sféře. Bližší informace o rekvalifikaci naleznete na stránkách společnosti FM Institute, respektive přímo na stránkách nabízejících nejbližší rekvalifikační kurzy.

[1] ČSN EN 15221 – Facility management (část 1–7, dnes platné části 3–7), od roku 2008

[2] ČSN EN ISO 41000 – Systém řízení facility managementu (současně platné 4 části jsou stále doplňovány), od roku 2017

/by

Proč není facility management vnímán jako plnohodnotný obor?

Abstrakt

Facility management existuje jako samostatný obor již od 70. let minulého století. Do Evropy se dostal koncem minulého století a v České republice můžeme jeho příchod datovat vznikem pobočky mezinárodní asociace IFMA v roce 2000. Dodnes však odborná i laická veřejnost tento obor přehlížejí. Otázka je proč a jak tento trend změnit?

 ÚVOD

V počátcích historie existence facility managementu v České republice (dále i FM) byl obsah oboru značně užší, než ho vnímáme dnes. FM byl pojímán jako správa budov, v lepším případě jako správa majetku. Objektem zájmu FM byla nemovitost (budova nebo pozemek) a základním úkolem byla údržba a provoz. FM se proto zajímal o oblast údržby staveb a technologií, o úklidy a ostrahu, občas o správu energií a zdrojů. Ostatní oblasti FM v té době nevnímal.

Rozvoj FM

Původní vnímání oboru, které zapříčinilo pohled na obor jako na čistě provozně technickou operativu a tím i tlak na čisté úspory, se postupně začal měnit s přípravou a zaváděním standardu EN 15221. Tato první evropská norma facility managementu již pojímala obor holisticky jako systém integrovaného řízení komplexu podpůrných služeb v organizacích. Tím se otevřela cesta pro tzv. „měkké služby“, které v pojetí „majetku“ nebylo kam zařadit. EN 15221 byla ještě zaměřena zejména na třídění, popisy a takticko-provozní úroveň řízení, to se však zásadně změnilo uvedením celosvětové normy ISO 41000, která již klade důraz na skutečný komplexní systém řízení od strategické fáze přípravy a zavádění FM do organizace. To sice bylo obsaženo i v původní EN 15221, avšak nebylo to tak jednoznačně vyprofilováno jako v ISO 41000. Uvedením globální ISO normy se završila „inicializační fáze“ vzniku oboru facility management.

Jak naše společnost přijala facility management?

 V původní fázi (počátkem tohoto století) byl facility management zcela neznámým pojmem. Činnost facility manažerů byla spojována se „správci budov“ a jako taková byla zcela přehlížená. Správci byli technicko-hospodářští pracovníci, v našem případě více techničtí než ekonomičtí. Jejich úkolem bylo opravovat rozbitá zařízení a drobné stavební poruchy, zajistit úklid a odečítat spotřeby energií. Pro vedení organizací se jedná o nejnižší složku, kterou vlastně ani nevnímá. Obdobně proto vnímalo i obor facility management, tzn. tento obor pro ně neexistoval. V této době nemusíme rozlišovat ani veřejný a soukromý sektor, protože v obou oblastech byl přístup identický.

Koncem prvního desetiletí tohoto století však začal „tlak“ nadnárodních společností, které facility management již měly implementován ve svých organizačních strukturách a jejich pobočky v naší zemi FM postrádaly. HR manažeři se často snažili najmout odborníky pro svoje lokální pobočky, avšak žádná vysoká škola obor nevyučovala (až na jednotlivé předměty toto platí dodnes). Ani jiná forma vzdělávání až do roku 2008 u nás neexistovala. V tomto roce byli proškoleni první certifikovaní manažeři v oboru facility management v akreditovaném rekvalifikačním kurzu FM Institute (v prvních třech letech ještě pod společností Hein Consulting). Tato rekvalifikace již zakládala svoji odbornost na nově implementované EN 15221, později inovované globální normou ISO 41000. Kurz je určen odborníkům z praxe, avšak občas si rekvalifikací prošli i čerství absolventi ČVUT FSv. Tak se i v ČR začali objevovat odborníci s alespoň základní znalostí o oboru.

Ani vznik a působení rekvalifikačního kurzu (k dnešku je v ČR rekvalifikováno bezmála 450 manažerů v oboru facility management) však nepomohl zvrátit původní představu o oboru facility management. Pro laickou veřejnost je FM pouze nápis na autech, která občas potkají, pro většinu odborné veřejnosti je pak FM oborem „správy budov“. Dodnes se nepodařilo změnit vnímání tohoto oboru z technického na „řídící“ obor. Navíc se těžiště FM přesunulo z oblasti správy majetku na oblast řízení širšího portfolia podpůrných služeb. Pokud si tyto služby (např. podle EN 15221-4) rozdělíme do dvou hlavních kategorií, pak se jedná o tzv. tvrdé a měkké služby. Dnes již víme, že ony tvrdé služby (služby pro podporu prostor a infrastruktury) jsou základním blokem, který stabilizuje FM a bez jehož kvalitního zajištění FM nemá schopnost fungovat, avšak našimi klienty jsou více vnímány měkké služby (služby pro lidi a organizaci). Právě tyto služby posouvají obor od zaměření na úspory k vnímání přínosu v produktivitě každého jedince v organizaci. Skutečným cílem FM je vytvořit takové podmínky, aby se jedinec, a to na jakékoliv pozici v organizaci, mohl soustředit na svoji hlavní činnost a ostatní podpůrné procesy pro něj zajišťovali profesionálové ve své oblasti, což jsou jednotlivé složky facility managementu. Obrazně řečeno, filtr ve vzduchotechnice musí být vyměněn včas, avšak pracovník v organizaci to vůbec nevnímá (to je onen fundament FM, který musí být perfektně zvládnut). Pokud však pracovníkovi v této organizaci nabídnete příjemnější pracoviště, kvalitnější občerstvení, lépe zorganizované poradní prostory či pohodlnou odpočinkovou zónu, toho si okamžitě všimne, velice pozitivně to přijme a v konečném důsledku mu to umožní pracovat lépe a efektivněji.

 Kde tedy udělal facility manažer chybu?

Pokud jsme si všechno takto vyložili, proč vedení společností nevnímá skutečný přínos facility managementu? Předně je to proto, že to ještě neví. My sami jsme mu to ještě neřekli. Stále se prezentujeme jako špičkoví energetici, technologové, prezentujeme vysoce chytré budovy, které umíme řídit, prezentujeme, jak levněji a efektivněji umíme uklízet, jak levněji ostrážíme jejich majetek a jaksi zapomínáme, že se po našich zádech šplhají jiní, kteří pak slíznou smetanu za nás. Energetickou úsporu převzali odborníci na „udržitelné certifikace budov“, evidenci a organizaci majetku a služeb přebírají odborníci na BIM (viz. termín Building Information Management), optimalizaci a zajištění příjemných pracovišť řeší nové hnutí WellBeeing atd. Přitom všechny tyto oblasti jsou součástí facility managementu a FM profesionálové je umí řešit, a co více, řeší je integrovaně a komplexně a ne pouze vytrženě z konceptu.

Možná, že právě v tom je náš problém. Facility manažeři řeší celý obrovský integrovaný komplex podpůrných služeb a bohužel tím částečně přejímají i některé kompetence tradičních manažerů (například personalistů, ICT, účetních atd.). Komplexnost celého FM většina vedení organizací zatím vůbec nevnímá, někteří dotčení manažeři z jiných oborů se cítí ohroženi (i když to vůbec není pravda, protože FM nabízí spíše pomoc v okrajových oblastech těchto oborů a vůbec nechce přebírat jejich stěžejní kompetence). Dalším důvodem nesnadnosti prosadit se na trhu je dnešní zaměření manažerů na rychlý přínos v co možná nejužší oblasti s minimálním počátečním úsilím. To je přesně to, co je pro facility management nerealizovatelné. Sám to pozoruji ve své osobní praxi konzultanta. Pokud nabídnete technický audit zařízení, pak máte velkou naději zakázku získat. Pokud však přijdete s konceptem opatření, které by zajistilo, aby tyto technologie byly sledovány průběžně, aby spolu s nimi byly jednotně řízeny a postupně rozšiřovány i ostatní FM služby, narazíte na absolutní zeď nezájmu. Předně je vám vysvětleno, že toto vše již v organizaci funguje (i když víte, že nefunguje) a dále vám je vysvětleno, že zatím „nenazrál čas“ toto řešit. Takovéto zakázky jsem skoro vždy získal pouze u organizací, které k tomu byly „přesvědčeny“ mateřskou základnou v zahraničí a velice často jsem byl osloven díky svým zahraničním kontaktům. Lokální organizace toto zatím neřeší vůbec, anebo pouze okrajově.

Chyba je asi v tom, jak se sami prezentujeme, jak svůj obor nabízíme. Chyba je asi i na mé straně, protože předpokládám „osvícený“ pohled managementů organizací, které však nechtějí riskovat „velký neúspěch“ a tak postupují pouze po „malých krůčcích“.

 Jak dál?

Sám už nevím. Přes dvacet let se snažím náš obor prosadit. Velká většina mých kolegů také hledá, jak obor odprezentovat tak, abychom byli alespoň přiměřeně vnímáni. Jedna cesta je postupovat v malých krocích a čekat, až EU bude FM aktivněji prosazovat. To je cesta zbabělosti a ztratíme mnoho času. Druhá cesta je cesta sebeprezentace. V dnešním světě vám nikdo nic zadarmo nedá. Musíme si proto své místo obhájit sami. Měli bychom razit alespoň některá společná tvrzení:

“Samozřejmě vám nalezneme úspory, ale naším cílem je vyšší produktivita vaší/naší organizace.”

“Vaši/naši zaměstnanci si zaslouží, aby pro ně někdo zajišťoval interní služby (aby se staral o jejich drobné provozní problémy). Ušetří jim čas, nervy a potíže a oni pak budou produktivnější.”

“Váš/náš majetek nemůžeme spravovat pouze pomocí e-mailů a excelových tabulek. Na trhu dnes existují vysoce kvalitní programy, které tuto činnost a s ní i řízení mnohých služeb vysoce zefektivní.”

“Příjemné prostředí není výsadou, ale podmínkou pro kvalitnější výkony vašich/našich zaměstnanců.”

“Zajištění BOZP, PO a OŽP není otázka plnění zákonů a nařízení. Je to právo zaměstnance na jeho bezpečí a je nezbytné, aby tyto principy byly automaticky zapracovány i do těch nejdrobnějších procesů a služeb.”

“FM je schopno nejen připravit organizaci na havarijní situace, ale pružně a efektivně na ně reagovat (viz situace COVID-19 a požadované zajištění dezinfekce, sociálních distancí na pracovištích, ochranných prostředků, údržby v době opuštěných prostor, zabezpečení vstupu rizikových osob atd.). Pokud by organizace měla pandemické plány, jarní krize by byla zvládnuta mnohem snadněji. Jak je organizace připravena na povodně, vichřice, extrémní sucho? To vše je možno připravit ve spolupráci s FM, nebo pod patronací našeho oboru.”

Určitě vás napadnou i další argumenty, jak náš obor prosadit. Prosím vás všechny, nenechávejte si je pro sebe. Piště články, atakujte novináře (ti chtějí zejména čísla a přehled hrozeb), komunikujte s úřady (to je ještě zcela „nepolíbená“ oblast). Hlavně nemávněte rukou, že „nějak bylo, nějak bude“. Vždycky nějak bude, ale ať je pro FM líp!

Autor: Ing. Ondřej Štrup, IFMA Fellow

Příspěvek byl původně publikován na 18. vědecko-odborné konferenci „Facility management 2020“ pořádané sdružením SSTP v září 2020 ve Vysokých Tatrách.

/by

Nový Class 2020 IFMA Fellows

Jako každoročně, i letos byli vbráni čtyři facility manažeři z řad IFMA členů jako noví IFMA Fellows. 

Diane Levine, MCR, IFMA Fellow
Geoff Williams, CFM, FMP, SFP, IFMA Fellow
Kenneth Foo, BEng (Hons), GDipM, IFMA Fellow
Valerian Moraes, CFM, MBA, Assoc RICS, IFMA Fellow

Jsem velice potěšen, že jim mohu touto cestou poblahopřát.

IFMA Fellow je nejvyšší doživotní ocenění členů IFMA. Více informací naleznete zde. 

/by

Kdo je vlastně facility manažer?

,

Již přes 10 let pořádáme rekvalifikační kurzy facility manažera, lépe řečeno oficiálně „manažera v oblasti facility managementu“ (protože naše úřady dodnes nechtějí vnímat, že profese facility management je všude ve světě velice rozšířená a ve vyspělých zemích zcela obvyklá). Možná že i právě pro „nezájem“ našich úřadů se o tento obor nezajímají ani vedoucí manažeři našich firem, samozřejmě s výjimkou globálních společností, které tuto profesi v ČR značně postrádají.

Kdo je tedy facility manažer. Již z titulu samotného je jasné, že je to řídící pracovník, a ne provozní technik. V našich firmách si toto ještě často pletou a předpokládají, že facility manažer je „přebarvený“ vedoucí údržby či správy. Správa a údržba majetku samozřejmě do facility managementu spadá, a nelze než konstatovat, že tato oblast je základem našeho oboru, avšak v porovnání se skutečným facility manažerem se jedná o nižšího provozního vedoucího. Facility manažer v pravém smyslu je vyšší manažer z úrovně širšího představenstva nebo širšího vedení organizace. Do jeho kompetencí spadá komplexní podpora zázemí organizací od správy majetku, přes energie, zdroje, úklidy, bezpečnost, administrativní zázemí až po interní logistiku, catering či dokonce správu a provoz osobních ICT prostředků. Jeho úkolem je vytvoření efektivního zázemí, které umožní vedení i jednotlivým zaměstnancům pohybovat se v zdravém, bezpečném a prostorově vyváženém prostředí, přičemž mají k dispozici všechny potřebné služby, které si mohou jednoduše, doložitelně a měřitelně objednat. Pro tyto účely slouží speciální software označované zkratkou CAFM.

Výše popsaná pozice je zařazována do strategické případně vyšší taktické úrovně řízení, ve veřejné správě bychom ji zařazovali do manažerské třídy 12–14. Ve vyspělých zemích jsou proto na univerzitách ekonomického, manažerského či technického směru katedry facility managementu, které na magisterském a pro taktickou úroveň na bakalářském stupni vzdělávají potřebné odborníky. Uvádí se, že v Holandsku, resp. Velké Británii opouští tyto univerzity asi 2.000 absolventů ročně, v USA je tento počet značně vyšší. Zmínění taktičtí manažeři jsou vzděláváni většinou na stavebních vysokých školách s cílem připravit odborníky, kteří jsou schopni na straně FM poskytovatelů efektivně řídit zajištění FM služeb areálů či rozsáhlejších komplexů.

Zde je potřeba upozornit, že mnohé služby facility managementu byly a jsou v současnosti v první linii obrany proti pandemii (dezinfekce, úklidy, ostrahy, cateringy či úpravy pracovišť v sociální distanci 1,8 m což je mezinárodně označováno jako 6 feet distance).

A jak je to tedy v ČR a obdobně i na Slovensku? Pravděpodobně, protože u nás neexistuje profese facility manažer, tak také na žádné univerzitě neexistuje katedra facility managementu. Některé univerzity mají ve výuce zařazen předmět nazvaný facility management, nebo se nazývá obdobně „aby neurazil“, třeba „správa a řízení budov“. Už z tohoto označení je patrné, že studentům se předkládá „náhražka“ skutečného facility managementu a pouze díky vyučujícím, kteří naštěstí u nás existují, je název již na začátku výuky studentům „přeložen“ a tito se pak 1 semestr dovídají o oboru, který je u nás zatím v prenatálním věku.

Díky osvícenosti úřednice na MŠMT se před 10 lety podařilo najít „kličku“ v našich předpisech, a tak již 10 let vyučujeme odborníky z praxe v rekvalifikaci na „manažera v oboru facility management“. V současnosti absolvovalo tento kurz přes 450 odborníků, kteří se seznámili se skutečnou náplní oboru. Co je však nejvíce potěšitelné, to je skutečnost, že zatímco v počátečních letech těchto kurzů byla většina posluchačů z řad FM poskytovatelů, tak nyní tvoří absolutní většinu frekventantů odborníci z řad odběratelů FM služeb (pracovníků středních a větších společností ze všech sektorů hospodářství). Potěšitelná je i přítomnost některých posluchačů ze státního a veřejného sektoru, i když jejich účast je zatím mizivá.

Věřme, že i naše státní orgány pochopí význam řízení zázemí organizací, že konečně pochopí, že facility manažer je velice potřebná profese a otevřou cestu k zájmu vedení společností o tento obor a tím i o facility manažery.

/by

Certifikace systému řízení facility managementu dle ISO 41000 je zase o kus dále

Dne 20. 7. 2020 vydala IFMA tiskovou zprávu – ANSI National Accreditation Board (ANAB) rozhodl, že držitelé certifikace CFM budou oprávněni, v souladu s ISO/IEC 17024:2012, certifikovat organizace podle řady ČSN EN ISO 41000 (systémy řízení facility managementu). V ČR zatím není žádný držitel tohoto CFM osvědčení. Kdo by měl zájem toto osvědčení získat, může absolvovat virtuální přípravu na kurzech IFMA a následně obdržet certifikaci obvykle v době velkých IFMA konferencí v USA, Evropě či Asii. CFM certifikace bohužel nemá oporu v lokálních podmínkách, naše úřady ji neuznávají. Pokud chcete získat osvědčení facility manažera akceptované v ČR, pak existuje jediná oficiální možnost v rekvalifikačním kurzu facility manažera, který pořádá naše společnost FM Institute. Více v tiskové zprávě zde.

/by

Facility management versus BIM

Mnozí srdcaři BIM aktivit jsou nadpisem jistě pobouřeni. Vím, že je kontroverzní, ale právě proto ho používám. Správně by mělo být použito „a“ místo „versus“, s tím se plně ztotožňuji. Proč jsem tedy použil slovo „versus“?

Abych toto zodpověděl, musím se vrátit hluboko do historie mého života (respektive jeho části). Jako projektant jsem zažil ještě výkresy kreslené tuší na pauzák. První CAD systémy se nemohly prosadit z toho důvodu, že HW i SW byly velice drahé. Kdo si systém pořídil, tak se s ním dlouho učil pracovat. Tradičně pracující projektanti měli daleko nižší náklady, a tím i nižší ceny a tak na trhu vítězili. Samozřejmě, že CAD později zvítězil. CAD systémy a PC zlevnily a tradiční formy kreslení byly postupně zcela vytlačeny z trhu. Obdobný přerod jsem zažil již jako prodejce CAD systémů. Jako distributor Allplanu od společnosti Nemetschek jsem byl nadšen z 3D modelování. Allplan navíc umožňoval 3D model dále použít pro projekty výztuže, úprav terénu, návrhu krovů, schodišť a mnohých jiných detailů. Dostal jsem se však do stejné situace jako při začátcích CAD. Projektantům se to líbilo, ale příslušné moduly byly drahé a hlavně, naučit se modelovat ve 3D potřebovalo čas a ten projektanti neměli. A tak jsem občas prodal 3D moduly, ale následně jsem vnímal, že příslušné ateliéry dál projektují ve 2D. Další, a ještě horší zkušenost, jsem zaznamenal u výrobců stavebních komponent, kteří měli obrovskou příležitost vytvořit 3D symboly nebo později 3D objekty pro standardizaci projektů a nabízet je projektantům na CD (bylo to v úplných počátcích internetu a ten byl ještě natolik pomalý, že se nedal použít). Takovýchto výrobců bylo ale velice málo. I to bylo důvodem, proč se 3D modelování neujalo.

A nyní k BIM současnosti. Ta pro mě začala ještě na konci minulého století, kdy jsem byl u společnosti Nemetschek v Mnichově svědkem návrhu vybavení standardizované kuchyně, která byla později digitálně „zasazena“ do virtuálního modelu budovy v Chicagu. Tehdy se toto ještě nejmenovalo BIM, ale tzv. „objektové modelování“. Tato kuchyně však již obsahovala datové položky, které byly provázány s grafickými 3D objekty. Z našeho pohledu to proto můžeme nazývat „prehistorickým BIMem“. Po celou tuto dobu jsem se pohyboval mezi projektanty a teprve na přelomu tisíciletí jsem přecházel do oblasti správy budov a dnešního facility managementu. Ve všech stavebních profesích jsem vždy vnímal ztráty informací, které přicházely s přechodem do další stavební etapy a cítil jsem, že prostředek typu BIM musí jednou přijít. Samozřejmě, že pro vznik BIM musely být připraveny vhodné a potřebné podmínky (internet, externí úložiště a možnost transferovat velké množství dat). Rozvoj počítačové grafiky díky PC hrám a tím i podporou grafických karet napomohl obrovskému zrychlení při tvorbě, a hlavně prezentaci 3D modelů, a tak již nic nestojí v cestě rychlému rozvoji „jednotné standardizace“ dat ve stavebním procesu s podporou 3D grafiky a následně v možnosti spravovat data při podpoře provozu budov a stavebních děl. Jedna velká překážka tu však je. Je jím lidský činitel. CAD či 3D projekty se „uchytily“ až v okamžiku, kdy byly dostatečně přístupné systémy (cenově i uživatelsky) a jejich užívání bylo v praxi efektivnější. Podíváme-li se na BIM z tohoto hlediska, pak:

– BIM má naději na úspěch, až bude vytvořen jeden všemi akceptovaný formát (jako CAD zvolil *.dwg). Prozatím se v BIM standardizaci dokonce ani různé skupiny v rámci jedné země nemohou dohodnout na společném přístupu.

– Výrobci stavebních produktů zatím otálejí s vytvářením digitálních databází svých produktů (zatím ani nevědí, v jakém jednotném formátu), a tím vystavují projektanty situacím, ve kterých si mnohé databáze musí „tvořit“ sami.

– Jednotlivé profese ve stavebním projektu zatím „kopou“ hlavně za sebe a nehledají součinnost s těmi ostatními.

– Hlavní „beneficient“ celého BIM procesu by měl být provozovatel a uživatel stavebních objektů (tzn. facility management fáze), avšak ten je prozatím „odstaven“ na pozdější dobu (ostatně jako vždy ve stavebním procesu se používá princip „počkejte, až vám dáme klíče“).

Zejména poslední hledisko je zatím praktikováno všemi ostatními stavebními profesemi. Tahouny BIM rozvoje byli vždy projektanti. Z jejich úhlu pohledu je to celkem logické. Standardizace jim významně urychluje jejich proces návrhu, což je v současném tlaku na úspory velice potřebné. Na druhou stranu – problémem správců majetku, nebo šířeji facility manažerů, je odlišnost dat, která potřebují pro své služby. Tato data jsou často pro projekční a stavební fázi nepotřebná, a tak je předcházející profese považují za zbytná. Je proto celkem logické, že v celém procesu přípravy BIM standardu se poslední užívací fáze zatím „odložila“ a řeší se pouze symbolicky. Mnozí si však neuvědomují, že právě tato fáze je nejdelší a pro objekt nejdůležitější etapou z celého stavebního procesu. BIM tak poslouží výstavbě, ale provozní stránka jím již nebude adekvátně podporována.

Stále fandím BIMu a jeho budoucnosti. Přesto jsem zatím skeptický k jeho brzkému uvedení do praxe. Ani nařízení EU či naší vlády o povinném použití BIM pro výstavbu veřejných a státních objektů velkého rozsahu nemůže „přinutit“ všechny složky BIM procesu začít užívat něco, co je ještě stále v ranném procesu vývoje. Protože nařízení úřadů se musí plnit, očekávám v roce 2022 stavbu „Potěmkinových BIM objektů“. I když budou nějakou zázračnou formou BIM standardní, určitě ještě nebudou BIM provozovatelné. I to je důvod, proč jsem v nadpisu použil „versus“ ve spojení facility management a BIM. Těším se na chvíli, kdy tam bude možno používat „a“, bohužel toho se já již asi nedožiji. Přesto to našim následovníkům ze srdce přeji.

/by

FM Institute – bulletin (léto 2020)

Připravili jsme pro Vás souhrné informace o našich aktivitách, doplněné články o aktuálních otázkách facility managementu. Obnovujeme tak náš “občasník”, ve kterém Vás budeme informovat o dění souvisejícím s FM Institute.

FM Institute – bulletin (léto 2020)

/by

Kde je slabina facility managementu v ČR (úvaha)

Autor: Ing. Ondřej Štrup, IFMA Fellow

Pokud se zamyslíte nad stavem našeho odvětví v ČR, pak se vám musí okamžitě vybavit „zastaralost“ přístupu na straně klientů. Pročítáte-li si odborné diskuse na webech (například https://fmcc.ifma.org/, nebo https://engage.ifma.org/home), pak si nemůžete nevšimnout, jaké problémy zde řeší. Odmyslíme-li si momentální diskuse na téma COVID-19, které všem těmto webům jednoznačně dominuje, pak se zde řeší problematika, jak optimalizovat prostředí pro pracovníky, jak nejlépe zajistit třídění odpadů včetně „kompostace“ biologických odpadů (udržitelnost), jak se postarat o „dobrou náladu a pohodu“ jednotlivce atd. Technicky orientovaných příspěvků o klimatizaci, větrání či podobných tématech, již není zdaleka tolik jako v našich FM médiích. Hodně často se zde diskutuje i o strategii facility managementu – kam FM směřuje, jak by si měl klient nastavit interní služby, aby měl vyšší produktivitu atd. Jaký rozdíl oproti našemu „jak na FM ušetřit“! Naše slabina je v tom, že klienti zatím vnímají facility management (většinou ho nazývají správa majetku) jako nástroj „otravný“, ale bohužel nezbytný, a tak je potřeba mu co nejvíce „přiškrtit kohoutek“, aby alespoň „moc nestál“. Je to na nás – facility manažerech – „prodat“ se jako partneři, kteří mají stejný zájem jako vedení, a to maximální produktivitu společnosti. Pokud se takto nebudeme chovat sami, a budeme pouze trpělivě snižovat náklady, aniž bychom současně upozorňovali na naše možné přínosy, budeme se stále cítit jako „poskokové“ sloužící hlavní činnosti podniku, a ne jako partneři této činnosti. Je to pouze o přístupu nás samotných. Tento boj za nás nikdo jiný nevybojuje.

/by

Facility management v éře COVID-19

Úvod

Období pandemie coronaviru, které nás v minulých měsících zastihlo často zcela nepřipravené, prověřilo mnohé profese, ke kterým můžeme zodpovědně zařadit i facility management. Aniž bych jakkoliv zpochybňoval význam lékařů, hygieniků, záchranářů a dalších profesí, které na svých bedrech nesly hlavní tíhu tohoto období, musím konstatovat, že facility manažeři měli též svůj významný podíl na zvládnutí tohoto období. Mrzí mě, že jejich zásluhy nejsou nijak zmiňovány, i když bez jejich participace by dnešní situace byla podstatně komplikovanější. V tomto příspěvku si připomeňme pár zjištění, která bychom měli zapracovat do přípravy na případné další krize, které jistě někdy nastanou.

Pandemický či epidemiologický plán

Mnohé organizace, dovolím si tvrdit, že naprostá většina, neměly epidemiologické nebo pandemické plány připravené vůbec, nebo je měly připravené nedostatečně. Pandemický plán je vyšší úrovní epidemiologického plánu, který se obvykle spouští v dobách standardního chřipkového období (níže v textu je tento výraz občas nahrazen obecnějším termínem krizový plán; v tomto textu je však míněn jako epidemiologický/pandemický plán). Uplynulá doba COVID-19 však měla celosvětový dopad, a tak byl klasický epidemiologický plán nedostačený a bylo potřeba použít jeho vyšší pandemickou verzi. Tyto plány spadají do oblasti krizových plánů, kam patří například povodňový plán, opatření pro případ vichřic či extrémních bouří, plán pro zdolávání mimořádných událostí, plán zdolávání požárů a operativní karta zdolávání požáru atd. Všechny tyto plány mají jediný cíl – připravit se v době „klidu“ na okamžiky „stresu“. Existují osoby, které v době extrémního zatížení dovedou konat vysoce racionálně a vědí přesně, co je prioritní. Bohužel jich není mnoho a často jsou v době krize nedostupné. Proto jsou vytvářeny tyto plány, které jasně vymezují priority, postupy, úkoly, zodpovědné osoby, pravomoci a povinnosti. Plány by měly nejen popsat možné situace a způsob jejich zdolávání, jaké prostředky použít a kdo a kdy má toto zajistit. Nedílnou součástí a řekl bych tou nejvýznamnější je „kontrolní seznam“ (tzv. check list), který krok za krokem stanovuje co, kdy, kde, jak a kdo má provést. Tento seznam by měl být volně dostupný pro všechny dotčené osoby, aby si v něm mohly „odškrtnout“ splněné body. Bohužel tento pandemický plán ve velké většině organizací chyběl, a tak se musela uplatnit naše „vrozená volná tvořivost“, naše schopnost záchranářů, což je pro nás na jedné straně pochvalou (viz šití roušek, míchání dezinfekcí atd.), avšak je to pouze důsledek toho, jak jsme byli opět nepřipravení.

Na závěr úvahy o efektivitě a nutnosti mít epidemiologický/pandemický plán je potřena zdůraznit ještě jednu okolnost. Takovýto plán musí mít každá společnost, která organizuje více osob, jak na straně klientské, tak i poskytovatelské a co je důležité, oba tyto plány musí být zharmonizovány. Pokud tyto plány budou sice existovat „vedle sebe“ a „protistrana“ o nich nebude mít dostatečné informace, pak ve chvíli krize se oba plány minou a může nastat ještě horší situace, než kdyby vůbec nebyly!

Organizace práce

Mimořádná situace nás ze dne na den vyhnala z kanceláří na homeworking. V rámci výuky v rekvalifikačním kurzu facility manažera uvádíme tento typ pracoviště jako něco, co je již obvyklé, ale až proběhlá krize ukázala, že na tuto formu práce byli připraveni pouze někteří pracovníci. Pro velkou část zaměstnancům to bylo něco zcela nového. Prokázalo se, že mnozí si stále vytvářejí „papírové“ podklady, které nemají v digitální formě a najednou byly tyto dokumenty (většinou pracovní poznámky) nedostupné. Druhým aspektem, který se projevil při vysokých počtech externích přístupů do organizací, bylo zatížení ICT center vysokým počtem chráněných přístupů. Toto naštěstí dokázaly ICT útvary spolu s dodavateli ICT systémů rychle zvládnout.

Na druhou stranu se zaměstnanci naučili virtuálně komunikovat. Dodavatelé technologií pro webové meetingy zareagovaly velice rychle a zaměstnanci se naučili tyto technologie používat. Toto může být přínosem na poli „úspor pracovních ploch“. Mnozí zjistili, že lze bez problémů komunikovat pomocí internetu. Tím se více otevírá možnost aplikace sdílených pracovních míst, což umožňuje celkově zmenšit výměry kancelářských prostor. Na druhou stranu již existují studie, které poukazují na sníženou produktivitu práce při homeworkingu (hovoří se až o 10 %). Je proto nezbytné, nastavit si pro tyto účely modifikované systémy řízení a kontroly výkonu práce virtuálně řízených pracovníků.

Sociální odstup

COVID-19 přinesl i zcela nové přístupy k pracovištím. V termínech se začal objevovat tzv. „6 feet“ parametr (1,83 m). U nás v EU se specifikoval jako sociální odstup 2 m (někdy 1,5 m). Termín 6 feet se spojoval s výrazy jako „6 Feet Rules „, „6 Feet Workstation“, „6 Feet Routing“, „6 Feet Certificate“. Všechny tyto pojmy mají jedno společné – zajištění odstupu osob na vzdálenost minimálně 6 stop (2 m, resp. 1,5 m). Toto je bezpečná vzdálenost, která byla stanovena jako minimální pro zamezení či výrazné omezení přenosu viru mezi osobami. Tento parametr se nejdříve přenesl na povinnost zajistit potřebný odstup jednotlivých pracovišť mezi sebou, později na odstup osob na komunikaci (chodbách) a následně i v jídelnách a restauracích. „6 Feet“ systém se nyní zavádí i do návrhu kanceláří a pracovních prostor tak, aby tyto prostory již nemusely být v době epidemie přestavovány.

Úklid a hygiena

Zkušenosti z minulých měsíců nám odhalují několik poznatků. Předně se výrazně zvýšily nároky na hygienu a čištění. Některé profese a procesy nebylo možno odkázat do homeworkingu. Markantní to bylo například ve zdravotnictví a sociálních službách. Tyto provozy musely přejít do ultraaseptického módu, ve kterém se všechny prostory průběžně dezinfikovaly a všechny dotykové plochy pravidelně čistily dezinfekcemi. Výrazně se zvýšila spotřeba dezinfekčních prostředků (v prvním období jich byl obrovský nedostatek), v praxi se začaly ověřovat různé formy dezinfekce místností a prostor (např. ozónováním, teplou i studenou mlhou apod.). Všichni si také začali uvědomovat význam osobní hygieny. To spustilo zájem o osobní ochranné prostředky (roušky, respirátory, štíty, rukavice, ale i malá balení dezinfekce na ruce). Na frekventovaných místech se objevily stojany s osobní dezinfekcí a čistota hygienického zázemí se zvýšila na maximum. Mnohé běžné kancelářské prostory se začaly přibližovat svojí čistotou klasickým zdravotnickým místnostem. Úklidové společnosti a úklid jako takový získal na respektu, i když to ve sdělovacích prostředcích nebylo znát.

Odpadové hospodářství

V době zvýšené hygienické zátěže se mnohé odpady přesunuly z oblasti komunální do rizikových „nebezpečných odpadů“ a i nakládání s nimi je řízeno jinými pravidly. Odložená rouška, rukavice či papírový kapesník se stávají nebezpečným odpadem a musí s nimi být i takto nakládáno. To se týká nejen oblasti úklidu prostor a vyhrazení speciálních sběrných míst, pokračuje to i ve shromažďování a likvidaci těchto odpadů. V krizových plánech je třeba tuto potřebu přesně specifikovat, popsat a v patřičnou chvíli i zajistit. V plánech je potřeba popsat i následné zrušení takovýchto mimořádných opatření!

Technologie interního prostředí

Krizový stav přinesl i mnohé změny do provozu technologií prostředí. U vchodů se objevily termokamery (někde dočasně, někde již natrvalo). Režim technologií budov bylo nutno přizpůsobit krizovému stavu. U budov, které byly zavřené, nebo fungovaly ve sníženém krizovém režimu, bylo potřeba upravit provozní režimy. Například míchání interního vzduchu s přisáváním čerstvého z exteriéru bylo potřeba odstavit a bylo možno nasávat pouze venkovní vzduch. Interní cirkulace byla možná pouze v systémech, kde filtry umožnily úplný záchyt choroboplodných virů (HEPA filtry). Pokud toto nebylo zaručeno, musela se ventilace vyřadit z provozu (podmínkou však byla možnost přirozeného větrání). Vzhledem k tomu, že nás tato krize zastihla v jarním období, minula nás nutnost řešit režimy extrémního chladu či horka. Je ale potřeba se poučit a nenechat se příště zaskočit. V epidemiologických/pandemických plánech musí být na tyto režimy pamatováno a musí být předem definováno, kdy a jak jednotlivé režimy přenastavit či odpojit.

Krizové období však umožnilo i některé pozitivní procesy. Technologie mohly být díky sníženým potřebám prostor prohlédnuty, opraveny či seřízeny snadněji, než by to bylo možné v běžném zatížení. Samozřejmě bylo potřeba dodržovat předem nastavené revize a kontroly. T žádná krize nebo pandemie nemohla zastavit a pokud ano, pak pouze na minimální, později obhajitelné, období. I toto by mělo být specifikováno v krizovém plánu tak, aby v případě vzniku epidemie/pandemie nebylo pochyb, jak postupovat.

 ICT zajištění

Již dříve jsme se zmínili o ICT prostředcích. V době epidemie/pandemie se nároky na ICT technologie výrazně zvyšují. Kromě již popsané potřeby zajistit virtuální provoz s externími pracovníky je zde i nezbytnost provozovat „prozatímní“ poloprázdné kanceláře a budovy. Současně jsou v provozu systémy řízení chytrých budov a jejich technologií, musí být podporována interní pošta a datové sklady. Většina těchto systémů již dnes funguje nezávisle na vlastních ICT centrech, hojně se využívají cloudová úložiště, avšak v případě virtuálních pracovišť je potřeba povýšit „zabezpečené komunikační linky“.

Bezpečnost

První oblast bezpečnosti jsme zmínili již v oblasti zajištění virtuální komunikace a zajištění dat s ní související. Kromě ICT bezpečnosti jsme již upozornili na osobní bezpečnost (zejména v souvislosti s hygienou). Již běžně zmiňované „chráníš sebe, chráníš druhé“ odkazuje na používání masek, respirátorů, štítů, rukavic či dokonce ochranných oděvů. V krizových plánech musí být předem stanovena povinná minimální zásoba, podmínky její obměny a měly by být předjednány i případné nákupní kanály.

O čem ještě nebyla řeč je ostraha v době takovýchto krizí. V provozech se sníženým počtem pracovníků, případně uzavřených objektech musí být stále zajišťována ostraha. V těchto případech je recepční služba omezena, nebo úplně zastavena a její roli přebírá právě ostraha. V jiných prostorách však může být provoz naopak zintenzivněn a ostraha proti vniknutí „infikovaných osob“ do objektů povýšena. Toto vše musí být opět předepsáno v příslušných krizových plánech. Ostraha tak neplní funkci pouze provozní, ale povyšuje se i její role protiepidemiologická.

Energetika

Odstavení budov, či snížení jejich provozního zatížení se projevuje i ve spotřebě energií a médií. Mnohé organizace mají nastaveny odběrové charakteristiky, které odpovídají očekávaným spotřebám provozu. V případě odstávky objektů (zejména výrobních provozů), dochází k neplnění dojednaných limitů a organizace se tak dostávají do rizik pokut či mimořádných dodatečných nákladů za neplnění. Je proto nezbytné mít smluvně dojednáno, jak bude řešen vztah odběratele a dodavatele v takovýchto krizových situacích. Řešení až v době probíhající krize může být velice svízelné.

Zdravotní opatření

Každá organizace by měla být připravena na krizový stav – na epidemii či dokonce pandemii. Z pohledu zdravotního jsou zde již zmíněné zásoby OOP (osobních ochranných prostředků), dále se jedná o proškolení pracovníků v oblasti základních hygienických postupů (jak si mýt a dezinfikovat ruce, jak nasazovat a snímat OOP, jak dodržovat sociální odstup atd.).

Neméně významnou složkou zdravotních opatření je i organizace práce vedoucích manažerů v krizových situacích. Je nezbytné je včas proočkovat. Vyhradit pro vedení bezpečnou prostoru, kde bude zvýšená ochrana proti zavlečení viru a zajistit takový režim, aby v případě nakažení nebyli vyřazeni všichni vrcholoví manažeři současně. Cílem je zajištění kontinuálního řízení organizace po celou dobu krize.

Smluvní zajištění

Krizové zajištění FM služeb by mělo být zakotveno ve všech smlouvách s FM poskytovateli a s dodavateli prostředků pro zajištění interních služeb. Jak již bylo výše uvedeno, jak klient, tak i FM poskytovatel by měli mít vzájemně sladěné krizové plány a v nich krizové scénáře, podle kterých v jednotlivých stupních krize budou postupovat. Přesto je pro klienta (odběratele služby) vhodné zajistit si „náhradní“ poskytovatele a dodavatele prostředků pro případ výpadku smluvního partnera. I sebelépe spolupracující dodavatel se může v době krize dostat do situace, kdy jeho služby budou nekvalitní či zcela vypadnou a pak tito „náhradní“ smluvní partneři budou potřebnou záchranou. V případě jediného integrovaného FM poskytovatele je takováto „náhrada“ obtížně proveditelná, lépe se to domluví v případě dvou vyrovnaných FM poskytovatelů (např. regionálně odlišných). U jednoho integrovaného FM poskytovatele zase bývá vyšší jistota, že se jedná o dobře zajištěnou společnost a pak tato nutnost „náhrady“ nebývá potřeba.

Závěr

Zajisté máte i vy mnohé zkušenosti z právě proběhlého období. Těch pár postřehů, které jsem zde nastínil, je pouze střípkem know-how, které jsme v uplynulých měsících získali. Mohu-li shrnout to nejdůležitější zjištění ze všech, pak je to absolutní absence připravenosti velké většiny z nás. Jako vždy řešíme problémy až když nastanou a nedokážeme si připravit příslušné krizové plány a navzájem je zkoordinovat. V tomto případě se jednalo o epidemiologicko-pandemický plán. Obdobnou připravenost však musíme mít i pro povodně, extrémní bouřky a vichřice, požáry (zde jsou naše legislativní předpisy naštěstí přísné) či jiné mimořádné situace. Pro každou tuto situaci je potřeba vypracovat příslušný krizový plán (plán zdolávání), který musí být v pravidelných intervalech ověřován a v případě změn aktualizován. Plán však sám nepostačuje, je potřeba příslušně proškolit vedení i všechny pracovníky, aby věděli kdy, co, jak a kde bude v krizi fungovat a jaká je jejich role či co mají vlastně dělat. Takovéto proškolení by mělo být občas i prověřeno zkušebním poplachem obdobně jako při požárním cvičení (samozřejmě úměrně případným možným rizikům).

Autor: Ing. Ondřej Štrup

Praha, 14. 7. 2020

/by